Innoveren (4:) bondgenoten vinden

In het voorafgaande zagen we in het ontstaan van de website “beoordeelmijnleraar.nl” een kans om nu eindelijk eens voor elkaar te krijgen dat iedere leraar zijn klassen zou gaan enquêteren over zijn functioneren. We hebben een kladvisie op het onderwerp opgebouwd, hebben daar interactief een werkvisie van gemaakt en hebben op allerlei manieren het gevoel van urgentie proberen te bevorderen. Het wordt tijd om over de volgende stap na te denken.



Stel alles loopt op rolletjes en je ervaart een groot draagvlak. Het allergrootste deel van de docenten onderschrijft de werkvisie, begrijpt dat de tijd er rijp voor is en heeft geen enkel probleem met het afnemen van enquêtes. In dat geval kun je meteen je werkvisie communiceren en overschakelen naar de voorbereiding van de besluitvorming.
Ik ga er voor het vervolg echter van uit, dat dit overweldigende draagvlak er nog niet is en dat het misschien handig is een aantal bondgenoten te hebben, voordat de discussie over de werkvisie losbarst.

Het belang van bondgenoten
Zonder bondgenoten komt er niets terecht van innovatieplannen. Met bondgenoten bedoel ik iets anders dan medestanders. Medestanders zijn het met je eens dat er iets moet gebeuren. Je hebt ze in groten getale nodig - uiteindelijk moeten het er meer zijn dan tegenstanders -, maar het zijn je bondgenoten die zorgen dat je die medestanders krijgt.
Bondgenoten zijn het niet alleen met je eens, ze zijn ook nog bereid hun nek uit te steken. Ze helpen je je visie uit te dragen en hebben genoeg invloed om andere mensen te overtuigen van de kwaliteit van die visie. Ze willen graag dat dit onderwerp aangepakt wordt en ze zijn bereid hieraan actief mee te werken.

Wie hebben invloed?
Hoe kom je erachter welke mensen invloedrijk zijn? Wie zijn de informele leiders? Als je al lang op een leidinggevende plek zit, weet je dat waarschijnlijk wel zo ongeveer. Anders kom je behulp van je directie en/of je managementteam ook een heel eind. Als je er niet zo zeker van bent, zou je een techniek kunnen toepassen die ik vaak bij interimopdrachten gebruikt heb.

Ik deel onder het personeel lijsten uit met de namen van alle personeelsleden en vraag ieder de drie mensen aan te kruisen die hij het meest respecteert. Degenen die het vaakst aangekruist worden zijn de invloedrijkste mensen. Ik doe dit liefst in een plenaire bijeenkomst en laat de lijsten ter plekke invullen. Dan weet ik zeker dat ik ze allemaal terug krijg. Dat is belangrijk om een juist beeld te krijgen, dus ook als een plenaire bijeenkomst niet mogelijk is, zorg ik ervoor dat alle lijsten ingeleverd worden.

Als interim-manager heb ik een heel goed argument voor het laten invullen van zo’n lijst. Ik moet een goed beeld van de school krijgen en het is handig als ik daarvoor gerespecteerde mensen gebruik.
Als “normale” leidinggevende moet je iets anders bedenken. Je zou bijvoorbeeld kunnen uitleggen dat je eens een keer informeel en buiten de reguliere overlegorganen om met een aantal algemeen gerespecteerde mensen over de toekomst van de school zou willen praten. Dat moet dan overigens ook wel gebeuren, dus het betekent weer werk erbij, maar het is voor de goede zaak. In zo’n gesprek kun je als een van de thema’s bijvoorbeeld kwaliteitszorg nemen, zodat je het onderwerp “enquête” op een natuurlijke wijze kunt introduceren.

Wil jij mijn bondgenootje zijn?
Als iemand mij vertelt dat hij bondgenoten nodig heeft, en vraagt of hij op me kan rekenen, voel ik me op het verkeerde been gezet. Wordt hier een complot gesmeed? Bondgenoten zoek je niet; die moet je vinden. Dat lijkt makkelijker gezegd dan gedaan, maar het principe is eenvoudig.

Als goede leider ben je altijd geïnteresseerd in de mening van je medewerkers en dat laat je in de dagelijkse praktijk merken. Van die eigenschap heb je gebruik gemaakt, toen je “rondjes draaiend” van je klad-visie
een werk-visie aan het maken was. Dat rondjes draaien blijf je doen, maar je voegt een element toe, als je dat al niet gedaan hebt: je probeert een overzicht te krijgen van waar je personeelsleden staan met betrekking tot dit onderwerp. Daarvoor kun je deze matrix gebruiken die is ontleend aan een instrument voor stakeholder-analyse van het Imperial College London. Het is een handig hulpmiddel om een idee te krijgen welke aanpak bij wie past.

Waar haal je ze vandaan?
Probeer bondgenoten te krijgen in de hele organisatie. In je directie, in je managementteam, onder de mentoren, maar ook onder "gewone" docenten en leden van het OOP. Als je bondgenoten uit te weinig "lagen' van de organisatie komen, krijg je het moeilijk. Ken jij voorbeelden van geslaagde innovaties die hun succes louter en alleen aan de inzet van de directie te danken hebben? Of aan de inzet van de directeur met een paar mentoren? Op een school met een paar honderd leerlingen en met een platte organisatie bestaat er kans dat het lukt, maar bij een grotere omvang lijkt me dat erg onwaarschijnlijk.

Druk druk druk
De kans bestaat dat de mensen die je als bondgenoten zoekt het erg druk hebben. Toch moet je niet te gauw denken dat ze er niets bij kunnen hebben. Denk niet voor andere mensen, maar vraag het hun zelf. Als je duidelijk bent over wat je verwacht, hoeveel tijd dat gaat kosten en wat de vergoeding zal zijn (zal het je verbazen hoe bereid mensen zijn mee te werken. Als iemand in het taakbeleid al technisch “vol” zit, kun je naar andere of uitgestelde vormen van beloning zoeken. Ik weet het, dat is niet populair bij boekhouders en andere mensen die uit moeten voeren wat je op dit terrein bedenkt, maar ja…

Politiek bedrijven?
De kans is groot dat zich onder de meest gerespecteerde personen ook mensen zijn die “lastig” zijn, die vaak tegengas geven. Als je hen tot bondgenoot wilt maken, gebruik dan methoden waardoor je niet in politiek vaarwater terecht komt.
“Voor wat hoort wat” is een bekend gezegde en het is vaak van toepassing. Als je echter als leidinggevende een ander vraagt jou een plezier te doen of een dienst te bewijzen, wordt het riskant. Je creëert voor jezelf de onuitgesproken verplichting om ook eens een keer iets terug te doen. Je komt als het ware impliciet in het krijt te staan en daarmee ondermijn je je eigen positie. Dat kan later slecht uitpakken, als je iemand bijvoorbeeld op zijn gedrag moet aanspreken. Bovendien kun je ervan op aan dat je met dit soort voorbeeldgedrag een flinke bijdrage levert aan het ontstaan van een “politieke cultuur”. Daar wordt je organisatie niet gezonder van.

Volgende afevering
Op welke manier schakel je je bondgenoten in? Dat kan op verschillende manieren. Daarover meer in de volgende aflevering.
blog comments powered by Disqus