Leiding geven: leiders, managers, verwachtingen en de acceptatie van de "baas"

In de vorige aflevering hebben we gezien dat het verschil tussen leiders en managers groot is. Zoeken naar de gulden middenweg is nuttig, maar de grootste winst behaal je door het toepassen van bestaande kennis over de verwachtingen die medewerkers van hun managers hebben. Ontwikkel je tot een baas die goed is voor zijn mensen. Het gevolg is dat je mensen je ook accepteren als baas over hen.

Zoals bekend wordt de afkeer van managers groter en groter. Het is een verschijnsel dat we serieus moeten nemen.
In 2002 bleek uit onderzoek dat 58 procent van de docenten die het onderwijs verlaten, aangeeft dat onvrede met het management daarbij een rol heeft gespeeld (
1). Sindsdien is niet veel verbetering opgetreden. Onlangs werd bekend dat onderwijsmanagers gemiddeld als cijfer een 5,1 krijgen (2). In Netwerk en Rondom 10 is uitgebreid aandacht besteed aan een onderzoek waaruit blijkt dat 58 % van de onderwijsgevenden vindt dat het management in onderwijs en zorg weinig tot geen begrip heeft voor de dilemma’s van medewerkers. Niet erg hoopgevend.

Professionals
Die ontevreden werknemers zijn hoogopgeleide professionals. Ze zijn expert op hun vakgebied en - niet onbelangrijk - ze worden tegenwoordig overal als zodanig aangehaald. “Jullie zijn de experts”. Van ministerie tot schoolbestuur, iedereen roept het. Dat geeft hen recht van spreken, wanneer ze aanspraak maken op een (flinke) portie autonomie m.b.t. de manier waarop zij hun vak uitoefenen. Sturing zien ze dan ook gauw als bemoeizucht. Controle ervaren ze als ongewenst, want van een professional mag je toch verwachten dat hij zelf het beste weet wat goed is voor de mensen die hij "bedient".
De gemiddelde professional wil zich graag verder ontwikkelen en is trots op zijn werk. Hij is gevoelig voor waardering en erkenning, vindt een goede werksfeer erg belangrijk en wil graag zijn zegje kunnen doen over zijn werkomgeving.

Niet doen
Als we nu de in de
vorige aflevering gehanteerde tabel erbij nemen met de kenmerken van leiders en managers, wordt duidelijk dat nogal wat punten uit de derde kolom (die van de manager) onderwijsprofessionals niet zo zullen aanspreken.

  • Behandel hen niet als ondergeschikten (punt C).
  • Plan niet alles tot in de kleinste details voor hen (punt F).
  • Zorg dat er nog wat te besluiten overblijft (punt G).
  • Overdrijf je controle niet (punt J).
  • Beperk wat moet tot de essentialia (punt L).
  • Verdrink hen niet in een zee van regels (punt R).
  • Denk niet dat je de waarheid in pacht hebt (punt U).
  • Boek hun successen niet op jouw conto (punt W).

Wat dan wel?
Dan maar overschakelen op wat er in de tweede kolom - die van de leider - staat? Dat is ook niet aan te raden, want de leider zoals die daar in zijn extreme vorm wordt neergezet is even weinig effectief als de manager die precies in kolom drie past. Aan een leider die alleen met „softe” zaken bezig is en in oneindig vertrouwen in de goede wil van de mensheid zijn visie achterna zweeft, heeft niemand behoefte. Net zo min als aan een manager die alleen met werk bezig is en niet met mensen.

Moeten we dan misschien een kolom 2a maken en daarnaar gaan handelen? De juiste middenweg tussen leider en manager? Was het maar waar. De kunst van het omgaan met mensen is geen exacte wetenschap.
Iedere regel van de tabel kun je zien als een dimensie, een lijn tussen twee uitersten. Of je nu leider bent of manager, je kiest per geval en per persoon waar je op die lijn gaat staan.
Minstens zo belangrijk is dat je te maken hebt met mensen. Mensen hebben behoeften en in het inspelen op die behoeften zit de meeste winst.

De behoeften van medewerkers: wat verwachten zij van hun managers?
In 2006 is de firma Krauthammer, een groot internationaal bedrijf dat adviezen en trainingen verzorgt, begonnen met een onderzoek naar het verschil tussen het gedragspatroon dat werknemers in Europa van hun managers verwachten en de mate waarin managers dat gedrag vertonen. Ik heb
hier de resultaten uit dat onderzoek in aangepaste vorm op een rijtje gezet en hier kun je het volledige rapport downloaden van de website van Krauthammer.

Hieronder beperk ik me tot het gedrag dat 80 procent of meer van de medewerkers van hun managers verwachten. In kleur is aangegeven in welk gedrag managers het meest te kort schieten, met erachter de percentages voor gewenst en vertoond gedrag. Dit is een mooi overzicht van zaken waarmee managers hun medewerkers kunnen motiveren.

Op het gebied van zelfdiscipline
  • Geef fouten ruiterlijk toe.
  • Ga serieus op tegenspraak in, schiet niet in de verdediging, maar zoek uit wat er achter zit en kijk of je je voordeel ermee kunt doen (84% - 51%).
  • Luister echt naar ideeën en vraag door, moedig je gesprekspartner aan er meer over te vertellen.
  • Vraag feedback.

Op het gebied van richting geven
  • Vraag naar de voortgang en controleer resultaten op in onderling overleg vastgestelde momenten (88% - 52%).
  • Laat duidelijk zien waarom veranderingen nodig zijn, wat ermee samenhangt en laat zien dat ze plaatsvinden.
  • Betrek je medewerkers bij het vinden van oplossingen voor problemen en dilemma’s.

Op het gebied van besluiten nemen
  • Licht je besluit toe; geef aan waarom, geef argumenten, feiten, omstandigheden.
  • Zorg dat aan de randvoorwaarden voldaan is, voordat je je beslissing gaat (laat) uitvoeren (86% - 42%).
  • Stimuleer mensen eerst hun conflicten zelf op te lossen.
  • Betrek je medewerkers bij het analyseren en oplossen van problemen.

Op het gebied van zorgen dat resultaten geboekt worden
  • Help medewerkers de problemen die ze met hun taak hebben te overwinnen (95% - 41%).
  • Werk met 360-graden feedback en vertrouw niet alleen op je eigen oordeel en dat van degene die je beoordeelt.
  • Geef complimenten als bij het controleren van de voortgang blijkt dat dingen goed gaan. Bied hulp aan als dingen minder goed gaan.
  • Betrek de medewerkers bij het vaststellen van hun ontwikkelingsdoelen.
  • Ga voordat je feedback geeft na wat je eigen emoties zijn en je mogelijke vooroordelen.


De baas zijn
We hebben dit onderwerp nu behandeld vanuit het verschil tussen een leider en een manager. Ook hebben we gekeken naar de verwachtingen die werknemers van hun baas hebben.
Laten we tenslotte de zaak eens versimpelen vanuit het idee van „de baas”. Af en toe hoor ik weer mensen praten over "mijn baas". Ook in het onderwijs. En dat in positieve zin. Het is lange tijd niet chique geweest om een baas te hebben, laat staan om er een te zijn, maar kennelijk is er een omslag gaande. En terecht, want leiding geven betekent nu eenmaal de baas zijn. Je kunt in je functie-omschrijving manager genoemd worden, maar je ontkomt er niet aan de baas te zijn.

Geen baas voor je mensen, dan ook geen baas over je mensen
Als we vanuit het „baas zijn” naar leiding geven kijken, dan is het eigenlijk heel simpel.
Een baas heeft twee kanten: hij is baas
voor zijn mensen en baas over zijn mensen. Je bent een goede baas als mensen vinden dat je in beide rollen goed functioneert. Ze zullen echter niet toestaan, dat je baas over hen bent, als je niet ook laat zien, dat je baas voor hen bent. De opsomming hierboven van gewenst gedrag uit het rapport van Krauthammer bestaat voornamelijk uit elementen die horen bij het baas zijn voor. Hoe meer je erin slaagt dit gedrag te vertonen, met des te meer succes zul je, als het nodig is, baas kunnen zijn over.

1) J.F.M. de Jonge, J.A. de Muijnck, Waarom leraren de sector verlaten, Onderzoek naar de uitstroom uit het primair en voortgezet onderwijs, november 2002 , EIM
2) Artikel in Metro, gebaseerd op een onderzoek van Integron


blog comments powered by Disqus