Innoveren (6): werkgroep/pilot

In de vorige aflevering las je, dat werkgroepen gemengde gevoelens oproepen, van afschuw tot jubel, van „werkt niet” tot „goed voorbeeld van participatief management”. Deze keer komen twee succesfactoren voor werkgroepen aan de orde. De leiding moet zich er ten volle voor inzetten en de randvoorwaarden moeten duidelijk zijn. Hetzelfde geldt trouwens ook voor pilots.
Inzet van de leiding en randvoorwaarden als succesfactoren
Als je het besluit genomen hebt een werkgroep of een pilot in te stellen, is je natuurlijke neiging misschien het slaken van een zucht van verlichting. Zo, dat agendapunt zijn we voorlopig even kwijt; keurig ondergebracht bij de mensen die er het meest bij betrokken zijn. Helaas, de werkelijkheid is anders. Je hebt je net een heleboel werk op de hals gehaald. Leuk werk, daar niet van, maar het blijft werk en het komt bovenop alle andere dingen die ook al zo veel aandacht vragen.

Het is een onontkoombaar gegeven: de inzet van de leiding is een van de belangrijkste succesfactoren in een organisatie. Daar bedoel ik niet mee dat je 80 uur per week moet werken. Wat ik ermee bedoel is dat je betrokken moet zijn bij wat er zich in je organisatie afspeelt. In het geval van een werkgroep of een pilot houdt dat in: duidelijk maken van de randvoorwaarden, belangstelling tonen voor de activiteiten van de groep, communiceren en zo nodig bijsturen.

Status
Zorg ervoor dat duidelijk is welke status het resultaat van de groep in de besluitvorming heeft. Geeft de werkgroep een advies aan de leiding? Neemt de leiding het advies over? Wordt er ook bij andere groepen of geledingen advies ingewonnen? Is de pilot gewoon een leuk probeersel en zien we daarna wel verder? Of weet de hele organisatie al dat bij een bepaal resultaat de pilot uitgebreid wordt. Op welk niveau wordt uiteindelijk een besluit genomen? Als je op dit soort vragen geen antwoord hebt, begin er dan niet aan. Ook niet als het instellen van een werkgroep nu eenmaal traditie is. Ook tradities zijn gebaat bij regelmatige evaluatie.

Duidelijkheid over de status is een noodzakelijke randvoorwaarde voor het succes van een werkgroep of een pilot, maar zo zijn er meer.
Hoeveel mensen komen er in de groep? Aan welke criteria moet de samenstelling voldoen? Wanneer moet het resultaat er zijn? En - niet onbelangrijk - hoeveel tijd mag eraan besteed worden?

Beschikbare tijd
Let wel: hoeveel tijd
mag eraan besteed worden. Niemand heeft behoefte aan een eindeloze reeks bijeenkomsten. Een beperking in tijd heeft een motiverend effect. Bovendien: tijd is geld. Bedenk dus van te voren even welke stappen nodig zijn om tot een goed resultaat te komen en hoeveel tijd iedere stap kost. Als je het proces op die manier beschrijft met de bijbehorende vergoeding, weten mensen waar ze op kunnen/moeten rekenen. De kans dat er efficiënt gewerkt wordt neemt er gegarandeerd door toe.

Samenstelling
Het is belangrijk van te voren duidelijk te maken aan welke criteria de samenstelling van de groep moet voldoen. Op die manier zit je niet vast aan de mensen die zich toevallig aanmelden. De criteria geven je alle vrijheid om mensen te weigeren of deelnemers erbij te zoeken. Dat zoeken zal misschien niet makkelijk zijn, maar ook dit is weer welbestede tijd.

Zorg dat de criteria passen bij de context. Soms is bijvoorbeeld vertegenwoordiging van vaksecties in de groep functioneel. Heel vaak ook niet, is mijn ervaring. Lang niet alles heeft te maken met de manier waarop verschillende secties tegen het onderwijs in hun vak aankijken. Secties hebben te maken met specifieke uitwerkingen van onderwijskundig beleid, maar die horen thuis binnen de sectie en nergens anders groep. Dan heb ik het nog niet over opmerkingen als „mijn sectie vindt….”. Ik heb ze regelmatig aan moeten horen en dan moest ik steeds weer proberen uit te leggen dat de besluitvorming op een school heel anders werkt dan in de Tweede Kamer.

In een werkgroep die gaat over aspecten van het invoeren van enquêtes onder leerlingen zou ik in ieder geval jongeren willen hebben, omdat ze door hun opleiding gewend zijn aan enquêtes. En een menging van mannen en vrouwen is voor een goed verloop van het proces so wie so belangrijk.

Communicatie
Communicatie is misschien wel het meest essentiële deel van leiding geven en zonder goede communicatie is ieder innovatieproces tot mislukken gedoemd. Niet alleen bij de start is er een communicatieve rol voor de leiding - zo veel mogelijk duidelijkheid geven -, maar ook gedurende de periode dat de werkgroep actief is. Belangstelling tonen, zorgen dat er goed met de rest van het personeel gecommuniceerd wordt over de stand van zaken. Dat laatste met de nadruk op “goed”. Niet alleen kwalitatief goed, maar ook qua rolverdelingen. Als de leiding een werkgroep instelt, communiceert de werkgroep met de leiding en niet met het personeel. Het is de taak van de leiding om met het personeel te communiceren over voortgang en resultaten van de werkgroep. Ook dat moet vanaf het begin duidelijk zijn. Maak het bekend op het moment dat je in de eerste bijeenkomst van de groep aan de leden uitlegt wat hun taak is. En ja, je voelde het al aankomen: die communicatie houdt weer werk in voor de leiding.

Volgende keer
Tot nu toe zijn we steeds met de beginfase van het innovatieproces bezig geweest. We wilden iets, we hebben onderzoek gedaan en een visie geformuleerd. Die visie hebben we in de week gelegd en aangepast. We hebben de medestanders, de tegenstanders en de “zwevers” in kaart gebracht en bondgenoten gevonden. Misschien stellen we een werkgroep in, of we starten een pilot. In ieder geval naderen we het moment dat we te maken krijgen met samenwerking. Volgende keer bespreek ik een boek dat samenwerking als onderwerp heeft.

Chris Zitter
Sámen werkt het
De theorie en praktijk van professioneel samenwerken in het onderwijs.
Uitgave CPS, bestelnummer 32309
blog comments powered by Disqus