Innoveren ( 8 en slot): een pilot en klaar is Kees?

In aflevering 6 hebben we een aantal succesfactoren voor werkgroepen en pilots de revue zien passeren. Aflevering 7 was gewijd aan een boek waarin je veel kunt lezen over samenwerking in groepen. Handig als je een werkgroep wilt instellen. In deze aflevering gaan we het hebben over het werken met een pilot. En met de conclusie dat een innovatie nooit 'af' is, maar altijd aandacht en inspanning nodig heeft, zijn we toe aan de afronding van deze reeks artikelen..
In aflevering 6 hebben we een aantal succesfactoren voor werkgroepen en pilots de revue zien passeren. Aflevering 7 was gewijd aan een boek waarin je veel kunt lezen over samenwerking in groepen. Handig als je een werkgroep wilt instellen. In deze aflevering gaan we het hebben over het werken met een pilot. En met de conclusie dat een innovatie nooit 'af' is, maar altijd aandacht en inspanning nodig heeft, zijn we toe aan de afronding van deze reeks artikelen.

Een werkgroep, een pilot, of toch liever iets anders?
Niet ieder onderwerp leent zich voor het instellen van een werkgroep of pilot. Deze reeks artikelen over innovatie begon met het idee om schoolbreed enquêtes van docenten onder leerlingen in te voeren. Dat is een beladen onderwerp. Het spook van de personeelsbeoordeling kan makkelijk opduiken. Dat roept weerstand op, In een werkgroep wordt zo’n onderwerp dan al gauw doodgepraat. En een pilot is ook niet gebaat bij veel weerstand.

Innoveren kan ook zonder werkgroepen en/of pilots, als de omstandigheden een beetje meezitten. Als een groep mentoren enthousiast is voor een idee dat in je beleid past, of een sectie wil een richting op die overeenkomt met je visie, wat is er dan op tegen om hen te faciliteren en als een soort groeikern te gebruiken? Wat is er mooier dan mensen die zelf iets willen dat overeenkomt met de richting die je met de school uit wilt? Dankbaar gebruik van maken, zou ik zeggen. En bevorderen dat de initiatieven overgenomen worden.

En als er nu eens geen enthousiastelingen zijn? Daar zou ik geen vrede mee hebben. Dan zou ik hoe dan ook proberen ze te laten ontstaan. Ik ben vaak genoeg collega's tegengekomen die altijd liepen te zuchten: "hier willen ze nooit iets". 'Wie wil er nu zo werken?', dacht ik dan. 'Ga liever iets anders doen'.

Spontane initiatieven: lekker makkelijk?
Denk overigens niet dat de route van de enthousiaste groepjes minder werk voor de leiding inhoudt dan een pilot. Zonder een duidelijk regie gaat het echt niet. Ook met enthousiastelingen moet je afspraken maken en criteria vaststellen, tenzij je van wildgroei houdt. Niet dat dit altijd makkelijk is. Mensen die vol enthousiasme aan de verwezenlijking van hun ideeën beginnen, houden graag de vrije hand en voelen doorgaans niet zoveel voor regulering. Ook het gaande houden van het enthousiasme kan wel eens meer werk zijn dan je aanvankelijk dacht. Als iemand besluit te stoppen met het project dat hij zelf verzonnen heeft, moet je van goeden huize komen om dat te voorkomen. Je moet dus zorgen dat mensen dat stadium niet bereiken. Dat maakt een vrij grote mate van "vinger aan de pols" noodzakelijk. Innovaties kosten hoe dan ook energie. Je zaait je suf, en het duurt jaren voor je kunt oogsten. En als je niet in staat bent het zaad aan te passen aan de omstandigheden, zal het nooit opkomen. En als het zaad opgekomen is, ben je er nog niet. Innovatie in het onderwijs is een traag groeiende plant die niet zonder een intensieve verzorging kan.

Eerst draagvlak, dan pilot
Op het moment dat je (eindelijk) vindt dat er voldoende draagvlak is, kun je alsnog een pilot uitvoeren. Een pilot die volgens de regels der kunst is opgezet en succesvol is verlopen, verschaft je als leiding een goed argument om met wat meer (na)druk de innovatie over de instelling te verspreiden. Als het op plaats A gelukt is, is het helemaal niet zo vreemd om het op plaats B ook maar eens te proberen. Een pilot kan, los hiervan, mooi dienst doen als middel om de laatste anti-gevoelens te neutraliseren. Het is vaak niet zo’n probleem de handen op elkaar te krijgen voor een pilot. Er hangt iets aan van ‘het kan geen kwaad’, ‘het is maar een pilot’, ‘daar kunnen we dus weer vanaf’. Aan jou de taak om ervoor te zorgen dat het ‘ervan af kunnen’ aan spelregels gebonden is, waarover later meer.

Bezint eer gij begint
Voordat je kunt starten met een pilot moet er heel wat gebeuren. De helft van het succes wordt veroorzaakt door al voor het begin de juiste vragen te stellen. De meest urgente vraag is: wanneer beginnen we met de voorbereidingen? Vroeg! Op tijd! Ik ga ervan uit dat je meteen aan het begin van het nieuwe schooljaar met de pilot wil starten. "Op tijd" wil in dit geval zeggen: voor de eindexamens in beeld komen. De eindexamens zijn over het algemeen schoolbreed een excuus om nergens meer tijd voor te hebben. "Op tijd" betekent dus eigenlijk: uiterlijk in maart. Voordat een pilot operationeel is, moet er veel gebeuren. Je moet precies weten welke gevolgen de pilot zal hebben voor de inzet van mensen en middelen, voor het rooster, voor het aanschaffen van leermaterialen en ruim voor de grote vakantie zal daarover gecommuniceerd moeten worden met personeel, leerlingen en ouders.

Het begin van een pilot: één groot vraagteken
Hieronder een lijstje van vragen die je kunt stellen om tot een soort checklist te komen van dingen die afgewerkt moeten worden voordat de pilot kan starten. Er zijn er vast meer te bedenken, maar dat is eigenlijk het grote werk niet. Dat is het vinden van antwoorden en het operationeel maken ervan.

- Wat moet aangetoond worden, wat is de inhoud van de pilot, wat onderzoeken we?
- Werken we met vrijwilligers, met sollicitatie, en/of wijzen we mensen aan?
- Moeten deelnemers aan criteria voldoen, en zo ja aan welke?
- In welk deel van de school doen we het?
- Wanneer doen we het en hoe lang loopt het traject?
- Wat zijn de randvoorwaarden?
- Waar halen we de middelen vandaan en hoe delen we die toe?
- Moeten speciale boeken op de boekenlijst geplaatst worden?
- Hoe communiceren we erover, met welke frequentie, bij welke gelegenheden, in de vorm van eenrichtingsverkeer en/of interactief?
- Wat gaan we evalueren, hoe doen we dat en wanneer?
- Wanneer is sprake van succes?
- Wat gebeurt er, als het een succes blijkt? En zo niet?

Evaluatie
Als je alle vragen op een rijtje hebt, komt het meest tijdrovende werk. Er doemen vervolgvragen op, dingen moeten uitgezocht worden, keuzes gemaakt, er moet over gepraat worden met belanghebbenden en betrokkenen. Als voorbeeld licht ik het onderwerp evaluatie eruit. Dat is een bewuste keuze. Nadenken over de evaluatie dwingt je namelijk de vraag te stellen wanneer je als leiding tevreden bent over de resultaten van het traject. Of liever: wanneer de resultaten zodanig zijn dat men er redelijkerwijs niet omheen kan om op de met de pilot ingeslagen weg voort te gaan. Vervolgens kan de pilot zo ingericht worden dat het mogelijk is dat soort resultaten te halen. Als het voor het behalen van de resultaten bijvoorbeeld van belang is dat leerlingen veel gebruik maken van informatietechnologie, moet de roostermaker opdracht krijgen ervoor te zorgen dat de bij de pilot betrokken leerlingen voldoende tijd kunnen doorbrengen in lesruimten met computers.
Niet alleen voor de inrichting van de pilot is het van belang te beginnen met het bepalen van het gewenste resultaat. Je vergroot er ook je mogelijkheden mee om in de loop van het traject bij te sturen, omdat je weet waar je heen wilt.

Als je eenmaal weet welke resultaten de pilot moet opleveren, kun je beginnen met het nadenken over het meten ervan. Hieronder een aantal vragen die je jezelf kunt stellen, met een lijstje mogelijke antwoorden en overwegingen.

Wat ga je meten?
- Harde feiten
- Absolute uitkomsten
- Relatieve uitkomsten
- Hoeveelheden
- Percentages
- Gevoelens
- Ervaringen

Bij wie ga je meten?
- Betrokkenen
- Belanghebbenden
- “Omstanders”
- Allen of steekproef

Hoe ga je meten?
- Mondeling
- Schriftelijk
- Digitaal

Wanneer ga je meten?
- Tussentijds
- Aan het eind
- Van te voren aangekondigd
- Onverwacht
- Strategisch moment

Vragen stellen: een kunst apart
Meestal wordt gemeten door vragen te laten beantwoorden. Als je een vragenlijst gaat of laat maken, zorg er dan voor dat vragen eenduidig zijn, dat ze begrijpbaar zijn en geformuleerd in een soort Nederlands dat niet tot irritatie leidt of de lachlust opwekt. Niet iedereen heeft zin om vragenlijsten in te vullen en gebreken in stijl, spelling en woordkeus zijn ideale argumenten om een vragenlijst als zinloos af te doen en daarbij ook nog voor de nodige hilariteit te zorgen. Laat dus een aantal mensen "proeflezen" en neem hun commentaar ter harte.
Het is belangrijk dat de vragen een meetbaar resultaat opleveren. Voorbeelden: ja/nee/geen mening; schaal van 1 tot 5; eens/neutraal/oneens, etc. Mensen die graag in hun eigen woorden hun mening geven, kun je de gelegenheid bieden door bij de vragen een uitnodiging op te nemen toelichtingen op antwoorden en verder commentaar onderaan de bladzij of op de keerzijde te noteren.
Zorg er ook voor dat je niet alleen vragen stelt vanuit je eigen perspectief. Vraag betrokkenen en belanghebbenden welke vragen zij zouden stellen en doe er je voordeel mee.
Neem zelf de verantwoordelijkheid voor de eindredactie. Je bent immers ook verantwoordelijk voor de evaluatie als geheel.

Ga voor 100% respons
En dan tenslotte: de respons. In onderzoeksresultaten kom je vaak tegen hoe groot de respons was. Doorgaans een middel om aan te tonen dat de resultaten betrouwbaar zijn. Ik heb er altijd erg mijn best voor gedaan om een respons van 100% te bereiken. Een kwestie van "jagen". Het voordeel is, dat de resultaten niet in twijfel kunnen worden getrokken op basis van een al of niet vermeende te lage respons, of doordat niemand van een bepaalde groep iets ingevuld heeft. Zo ben ik er al "jagend" wel eens achter gekomen dat bijna het hele onderwijsondersteunend personeel een vragenlijst niet had ingevuld. Als ik me dit onverwacht had laten overkomen, zou dat heel nadelig geweest zijn voor de acceptatie van de resultaten van de evaluatie.

Het venijn zit in de start
'Gelukkig, de pilot loopt.' Dat zou ik niet zo gauw denken. Het venijn zit in de start en niet in de staart. Om de een of andere reden brengt men evaluatie altijd in verband met het eind van een traject. Toch begint iedereen die erbij betrokken is al meteen na aanvang met evalueren. En zoals de menselijke natuur nu eenmaal is: het gaat vooral over wat niet goed gaat. "Waarom zijn we de pilot niet begonnen met een gemeenschappelijk moment?". "Mijn werkboeken zijn er nog niet". "Hier had van te voren beter over nagedacht moeten worden". En zo gaat dat gedurende het hele traject. Het gaat vaak om details, maar die spelen een rol bij het tot stand komen van de sfeer waarin datgene beoordeeld wordt waar de pilot op gericht is.

Communiceren, communiceren, communiceren
Omdat je er alles aan gelegen is dat de pilot een succes wordt, zul je aan dit soort detail-evaluties aandacht moeten geven. Ga er maar van uit dat je in ieder geval vanaf het allereerste begin minstens een uur per week kwijt bent aan communicatie in verband met de pilot. Klachten aanhoren, bijsturen, succesjes vieren, mensen over hobbels heen helpen, de belanghebbenden op de hoogte houden van de voortgang. Op die manier dwing je jezelf ertoe ook voortdurend te evalueren. Liggen we nog op schema, gaan we de goede kant uit, ziet het ernaar uit dat we de gewenste resultaten halen?

De pilot geslaagd: een garantie voor succes?
Ik hoop dat uit deze serie inmiddels duidelijk geworden is hoe belangrijk de inzet van de leiding is bij innovaties. En dat innovaties veel werk en tijd kosten. Natuurlijk, gelukkig is er een verband tussen de mate waarin de innovatie een vast onderdeel van de organisatie is geworden en de hoeveelheid werk die je er als leiding aan moet besteden, maar laat je niet in slaap sussen. Stel dat de pilot een groot succes wordt en je erin slaagt de opbrengst zich als een olievlek over de school te laten verspreiden, dan nog zul je veel langer dan je denkt door moeten gaan met het investeren van tijd. Ik heb met mijn school eens zes jaar lang van de regering geld gekregen om een onderwijskundige innovatie uit te voeren. Het liep geweldig. Na zes jaar konden we zonder subsidie verder en we dachten dat we klaar waren. Na nog eens een vier jaar hadden we zoveel klachten van ouders gekregen dat we besloten samen met hen een verbeteringstraject op te zetten. Onze les: we waren als leiding na zes jaar ingeslapen en dachten dat we het prima voor elkaar hadden met ons project. Helaas, blijkbaar vergeten een voldoende systeem van feedback van en samenwerking met ouders in te bouwen. Toen we dat systeem eenmaal ingericht hadden, begon pas het echte succes van de innovatie. Kwaliteitszorg loont. Je moet er op tijd mee beginnen en het houdt nooit op. Als het goed gaat, krijg je steeds meer kwaliteit te bewaken in je organisatie. En als je ergens de vinger aan de pols wil houden als leiding is het wel de kwaliteitszorg. Veel aspecten ervan kun je delegeren, maar het is niet een onderdeel van de organisatie dat je makkelijk los kunt laten.

Met de conclusie dat innovaties, hoe geslaagd ook, altijd aandacht blijven vragen in de vorm van kwaliteitszorg, is een eind gekomen aan deze reeks artikelen .
blog comments powered by Disqus